I slutningen af marts åbner det første Alma Madmarked på Frederiksberg. Hvordan åbner man et supermarked helt fra bunden?
”Det er heldigvis første og sidste gang, jeg kommer til at gøre det. Det er en kæmpestor opgave. Man skal først og fremmest have en god idé, et godt hold, en god investor. Så skal man skaffe beliggenheder til sine butikker – meget svært, meget dyrt. Man skal have bogholderi og marketing og IT-systemer og bygge et varesortiment op. Vi kommer til at have 3-4.000 varer – og nogle andre end dem, der allerede findes i handelen, ellers er der ingen idé med det.”
Hvordan har I fundet dem?
”Det er et stort arbejde. Men vores varechefer er tidligere Irma-ansatte og nok nogle af Danmarks bedste. De har et enormt overview over forskellige kategorier, de har fingerspitzgefühl, kontakter i branchen.”
Hvad bliver en typisk Alma-vare?
”Det kan jeg ikke gå detaljeret ind i endnu. Men vores sortiment kommer til at være meget lokalt forankret med masser af økologi, gode historier og høj kvalitet. Frugt, grønt og bælgfrugter bliver prioriteret højt. Samtidig behøver vi ikke at please nogen. Vi tror på, at vores kunder kommer til at være med på vores koncept. Så jeg er ikke sikker på, at vi for eksempel kommer til at have en konventionel agurk.”
Hvem henvender I jer til?
”Da Irma lukkede, sagde mange, at de var blevet hjemløse, og at de boede i en madørken. Nu skulle de løbe rundt fra sted til sted for at få et ordentligt forråd. Det er det hul, vi forsøger at udfylde. Og så henvender vi os til folk, der gerne vil spise sundt. Jeg håber, vi kan være med til at flytte danskernes madforbrug en lille smule i den vegetabilske retning. Jeg håber, vi kan være med til at højne madkulturens standard i en tid, hvor dårlige, ultraforarbejdede madvarer breder sig, specielt i USA, men også i England. Og så vil vi være det sidste supermarked, der indfører scan selv-kasser.”
Hvorfor?
”Vi synes, det er værdigt at arbejde i et supermarked. Der ligger en servicefunktion, en vidensfunktion, som vi gerne vil være med til at højne – i stedet for at mekanisere. Vi kommer nok til at have lidt flere medarbejdere, end hvad man er vant til. Vi kommer nok også til at have frivillige i butikkerne. Der er et stort community af folk med en fortid i Irma, og nogle har allerede meldt sig til at stå i butikken og hjælpe med at inspirere kunderne med smagsprøver, demonstrationer, opskrifter.”
Hvor meget fyldte mad i dit barndomshjem?
”Jeg voksede op i Thisted, og maden var vel, som den var mange andre steder i provinsen i 60’erne og 70’erne. Min mor lavede mad igennem alle årene. Mig og mine søskende ryddede op, min far bestemte, hvad vi skulle spise. Han var eksportchauffør og tillidsmand og endte sin karriere som formand for SiD i Thisted. Han kunne ikke lide fisk eller noget, der havde uld, så vi spiste gris cirka syv dage om ugen. Og masser af kartofler. Måske lidt udkogte grøntsager. ”
Stod det skrevet i kortene, at du skulle arbejde med supermarkeder?
”Ikke som sådan. Men når jeg kigger tilbage, har jeg næsten altid beskæftiget mig med handel. I skoletiden var jeg bydreng i flere supermarkeder. Jeg passede en benzinstation og ekspederede om lørdagen i en fiskebutik. Da jeg flyttede til Aarhus og begyndte at studere på Handelshøjskolen, arbejdede jeg hos en blomstergrossist.”
Hvad drømte du om at lave som færdiguddannet midt i 80’erne?
”Sidste del af studietiden læste jeg organisationsteori og arbejdssociologi i et miljø på Handelshøjskolen, der var mere til venstre end til højre. Det store kodeord var at blive ansat i Miljøministeriet eller Kommunernes Landsforening. Jeg troede, jeg skulle være embedsmand, men blev ansat hos konsulentfirmaet IKO-Konsulent. Jeg gik nærmest lige fra eksamensbordet og blev hægtet på en opgave som rådgiver for SAS. Det føltes som Jeppe i baronens seng, men jeg klarede det godt. SAS var på det tidspunkt ’The Businessman’s Airline’, og direktør Jan Carlzon var den store ledelsesguru. Jeg mødte ham to gange. Han var meget karismatisk. Og klar i sit budskab: Det er the frontline, de mennesker, der møder kunderne, der skaber værdien – det sker ikke bag direktørens skrivebord. Det har jeg taget med mig i mit arbejdsliv.”
Alfred Josefsen tjekker Irma-mejerivarer, 2007. Foto: Jan Jørgensen/Ritzau Scanpix
Efter konsulentlivet fulgte nogle år med forskellige lederstillinger hos Dagrofa, det store leverandør- og grossistfirma, der omsatte for milliarder. I 1996 kom du så til Toms. Hvor meget slik spiste du?
”Som jeg sagde til dem: Det var modigt at ansætte en diabetiker som salgs- og marketingdirektør. Så det regulerede sig selv. Jeg fik ansvaret for at lægge deres tre konfekture-organisationer, henholdsvis Toms Chokolade, Anthon Berg og Galle & Jessen/Pingvin, sammen til Toms Danmark, for at vi kunne skabe en tung modstander til udenlandske spillere som Fazer, Kraft Foods og Nestlé. Det blev en hurtig fusion, jeg havde sindssygt travlt, og jeg syntes, det gik godt. Men det blev også lidt bureaukratisk og topstyret efterfølgende. Direktionen ville blande sig i for mange ting, så jeg blev kun halvandet år.”
Og i 1999 kom du til Irma …
”Steen Gede, der havde ansat mig i Dagrofa, var blevet kon-cern-chef i FDB (senere Coop, red.) og tilbød mig stillingen som Irma-direktør. Irma var en virksomhed, der var faldet i søvn, gået i stå. Gejsten var pumpet ud efter mange års dårlige resultater. Men der var en urkraft at trække på, en arv. Irma stod for kvalitet og ordentlighed. Irma-pigen var sød og sympatisk og havde eksisteret i 113 år. Men der var også tab på mange millioner. Steen sagde: ’Du får to år til at gøre det.’ Enten skulle det lykkes, eller også skulle det lukkes.”
Hvordan vendte du skuden?
”Jeg skitserede hurtigt en plan med 10 punkter. Hvis man fulgte dem alle, ville man måske kunne vende det frygtelige underskud allerede på ét år. Der var så mange lowhanging fruits, som man siger med et smart ord fra jysk. De mange direktører før mig havde ikke tænkt kommercielt nok. De havde ikke fulgt med i, hvad man ellers gjorde ude i markedet. For eksempel havde de ikke gået op i samarbejdet med leverandørerne. ’Vi har vores egne varer, det er vi ikke afhængige af,’ var tankegangen. Det går jo ikke! Man skal have et integreret samarbejde, ellers får man ikke de rigtige priser og rabatter og markedsføringsbidrag (penge, som leverandører betaler supermarkedet for reklame og placering af deres varer, red.).
Vi holdt to leverandørmøder, hvor vi præsenterede os selv, og hvad vi ville. Jeg sagde: ’Nu skal I hjælpe mig til at redde os, så virksomheden kan fortsætte. Det skal nok blive godt, men I kommer ikke til at få et overskud ud af det det første år, måske heller ikke det andet, men så lover jeg, at det bliver godt.’ Året før havde vi indsamlet seks millioner i markedsføringsbidrag, det ændrede vi til 40 millioner næste år. Sådan nogle ting virker med det samme. Elementær købmandsmæssig fornuft og logik.”
Hvilke varer røg i din egen indkøbskurv?
”Thises produkter, som vi udviklede i samarbejde med Thise Mejeri. Grønlandske rejer. Franske tærter. God instant kaffe.”
Du var 13 år i Irma, men holdt så også op …
”Der kom en leder i Coop, der gerne ville integrere Irma helt ind i det, jeg kalder De Røde Kæder, i Albertslund (Coops hovedsæde, red.). Det var mere politisk, end det var kommercielt fornuftigt. Irma var blevet en succes og havde vundet priser, kunderne elskede supermarkedet, medarbejderne var tilfredse. Alt var godt. Så siger Coop: ’Vi vil gerne have jer lagt ind. Så kan vi optimere, spare en bygning og en kantine. Og så bliver alt meget bedre.’ Jeg var ikke med på at underlægge mig, så samarbejdet måtte slutte. Irma endte med at blive den lille i forholdet og tabte hele vejen. Alle de små slagsmål med Coop og rigtig mange millioner. I 2016 tog man så den skæbnesvangre beslutning at fusionere Irmas vareafdeling med Coops. Dér røg en stor del af Irmas identitet. Og så gik det helt ad helvede til.”
Er det derfor, Irma ikke kunne overleve?
”Blandt andet. Og så på grund af det kontingent, som man skal betale, når man er del af Coop-systemet. Det slog Irma omkuld. Og det slog også Coop selv omkuld.”
Da Irma skulle lukke, gik du ind i en sammenslutning af folk, der ville redde butikken. Nu åbner du dit helt eget supermarked. Bliver det en kopi af Irma?
”Ikke helt. Vi skruer ned for den lystigere del af sortimentet i forhold til, hvad vi havde i Irma. Usunde varegrupper som kager, chips, slik, sodavand er lavt eksponeret. Vi kommer ikke til at lave store udstillinger med en væg af chips eller til at sætte dem på tilbud. Vi har valgt tobak og spil og alt det fra kiosken helt fra. Er det at skyde os selv lidt i foden? Ja, for det er varer, som genererer en kundestrøm, som så kan købe noget andet, når de alligevel er der.”
Men det er take it or leave it?
”Man kan sige det sådan, at vi står på mål for, at de varer, der er hos os, de er okay. Omvendt forsøger vi heller ikke at praktisere askese eller frelsthed. Det er okay med en pose lørdagsslik, men det behøver måske ikke være et helt kilo. Og skal man have en bøf? Ja, det skal man vel en gang imellem. Og har man fødselsdag eller gæster, må det gerne være en rigtig god bøf. Så vi vælger noget godt kød ud. Det kan også være, det er dyrt, det skal jeg ikke udelukke.”
